[marketing] L’Intelligence Aziendale crea nuove opportunità di mercato - parte I

Chi di voi ha mai collegato il termine Business Intelligence al più breve Intelligence?
La semiologia ci ha spiegato che spesso non creiamo la connessione tra due concetti linguisticamente vicini e palesemente collegati: in questo caso il motivo risiede nella diversità di contesto in cui vengono citati i due termini. Quando si parla di Intelligence, infatti, viene da pensare ai servizi segreti, alle trame di spie, alla CIA, alla ricerca di informazioni con ogni mezzo, lecito e non.
La Business Intelligence, invece, ci è sempre stata presentata sotto una luce prettamente aziendale, in un’ottica di business, come qualcuno amerebbe affermare.
Ma anche quest’ultima utilizza le metodologie proprie dell’Intelligence, che non riguardano solo il recupero delle informazioni, ma anche le successive fasi di analisi e di rappresentazione: ogni componente del processo di Intelligence ha le sue proprie caratteristiche di importanza e imprescindibilità.
Anche in quelle aziende che considerano la Business Intelligence solo come un’applicazione che da un Data Warehouse e da Data Mart estrae dati, li elabora e li presenta in un report direzionale o di marketing.
Vi sembra paradossale? In effetti lo è.
Per non creare troppa confusione terminologica, però, è opportuno introdurre il concetto di Intelligence Aziendale come elemento strategico che abbraccia tutte le aree aziendali, adattandosi ai cambiamenti e prevenendoli: trasformando i dati elementari in informazioni strategiche, l’Intelligence Aziendale valorizza il patrimonio informativo di una società.

L’Intelligence Aziendale incontra il marketing
Sapete che il Viagra fu inizialmente sviluppato per trattare l’ipertensione? E che tra i maggiori utilizzatori di SMS, oltre agli adolescenti, ci sono gli audiolesi?
Sebbene l’Intelligence Aziendale sia progettata per cercare, interpretare e spiegare segnali “early warning” di pericolo, può venire in aiuto anche ai dipartimenti che, da eventi e situazioni inaspettate, possono scoprire nuovi clienti e quindi nuove opportunità di mercato.
Non si tratta solo di delineare le attività e le prospettive della concorrenza, ma di avere sempre un profilo chiaro dell’industria per anticipare quei cambiamenti significativi del mercato che possono influenzare sia un contesto industriale industria sia un gruppo di aziende concorrenti.
Quando l’Intelligence Aziendale cerca di scoprire minacce da fonti inaspettate o improbabili, il terreno competitivo si espande e i suoi confini assumono un aspetto più sfumato.
Ma anche le prospettive di nuovi mercati si ampliano quando le aziende che utilizzano la IA scoprono che i loro prodotti stanno sostituendo altri prodotti in segmenti di mercato non ancora presidiati.

Quando la sorpresa è un’opportunità
La Reebok è un’azienda inglese che dal 1890 produce calzature sportive: nel 1979 decise di affrontare il mercato statunitense con le scarpe più costose in quell’epoca.
Notando la sempre più crescente partecipazione femminile nello sport, nel 1982 la Reebok introdusse la prima scarpa per ginnastica aerobica. Osservando poi che molte impiegate in città indossavano scarpe sportive per recarsi in ufficio (ricordate Melanie Griffith in “Una donna in carriera”?), lanciò una nuova linea di calzature casual per il contesto urbano.

Diagnosticare e far leva su scoperte impensate fornisce un vantaggio competitivo: quando i concorrenti focalizzano le loro energie e risorse sull’aumento della quota di mercato a discapito dei propri competitor, un’azienda può utilizzare ciò che ha scoperto per sviluppare nuovi mercati.
Nessuna attività è esente da eventi inaspettati: il 92% dei manager intermedi delle aziende Fortune 500 hanno affermato di essere stati colti di sorpresa almeno una volta negli ultimi 5 anni da un evento che ha influenzato significativamente la posizione della loro azienda nel mercato.
Sebbene l’analisi retrospettiva mostra, nella stragrande maggioranza dei casi, che segnali di avvertimento fossero effettivamente stati individuati a tempo debito, le cause dei fallimenti sono spesso da ascriversi all’arroccamento sulle proprie convinzioni dei dirigenti aziendali di alto livello.
Ciò che manca loro, purtroppo, è la creatività.
Sfruttare il fattore sorpresa a proprio vantaggio, infatti, richiede un’impiego più “creativo” dell’Intelligence Aziendale.

Per avere un quadro chiaro dell’ambiente esterno, è importante individuare segnali che denotino un cambiamento nel mercato, nell’arena competitiva conosciuta e all’interno dei confini dell’industria di riferimento. Per lo sviluppo strategico interno, invece, è vitale esaminare la base dei clienti per identificare clienti atipici con il potenziale per portare l’azienda in nuovi settori di mercato.
È pratica consueta nel marketing focalizzarsi sui clienti significativi, ovvero coloro che, seguendo la legge di Pareto, rappresentano il 20% della base della clientela e portano l’80% dei ricavi di un’azienda.
Sebbene la segmentazione dei clienti sia uno dei principi chiave del marketing strategico il cui compito è di sviluppare strategie per “trattenere” i clienti profittevoli, molti manager interpretano a legge di Pareto come un monito di non sprecare tempo e risorse sui clienti che ricadono sotto la soglia del 20%.
Purtroppo, la maggior parte delle opportunità che conducono a mercati emergenti provengono dai clienti che risiedono nella fetta del 20% dei ricavi
Quando eBay entrò nel mercato delle aste online, il suo obiettivo era soprattutto di soddisfare le necessità dei collezionisti di trovare nuovo materiale: nel 2000 alcuni clienti cominciarono a vendere automobili, eBay quindi si alleò con AutoTrader.com e lanciò eBay Motors, il servizio dedicato esclusivamente alla compravendita di veicoli. A dicembre 2001 eBay Motors fu il sito del settore automotive più visitato mentre nel gennaio 2002 la casa d’aste online lanciò l’eBay Assurance Program, un servizio assicurativo a corredo delle transazioni.

Stefano Bonacina - http://connexioni.blogspot.com/